3 passos para mudança do mindset do time comercial

Se você, gestor ou não, está longe da área estratégica do seu produto, sugiro repensar qual o é seu papel como designer e analisar o que esperam de você o mais rápido possível. Sem piegas e sem rodeios, design é estratégico e tudo mundo sabe disso, porém, nem sempre somente interfaces ajudam a vender. 

Sempre fui um designer que curtia uma visão holística, interessado por processos do início ao fim. Eu mal ficava sentado na minha cadeira e procurava aproximar pessoas, me antecipava às tarefas que estavam por vir e acompanhava as que já estavam entregues. Com os conceitos de arquitetura de informação e UX, isso se tornou mais frequente em meu dia a dia, repensando o papel do designer como um mediador do processo de desenvolvimento de software e um porta-voz do usuário dentro da empresa. Consequentemente, isso trouxe também para mesa as questões de empatia e user centered design e, de alguns poucos anos para cá, como monetizar e dar resultados aos envolvidos.

Ao ser convidado em agosto de 2019 pelo Alessandro Ribeiro, na época head da OLX Brasil, a trocar o RJ por SP para assumir a gestão de design de uma tribo de parcerias (VAS - Value Added Service), logo comecei a analisar o que seria esperado dessa posição. Busquei trocar ideias com ex-OLXers, fiz um rápido modelo mental de stakeholders e colhi quais as dores principais do time de design e produto. Obviamente, por mais que eu tenha estudado, a realidade seria dada na primeira reunião, uma segunda-feira logo após a semana de onboarding, e dentro da maior sala do escritório da empresa com 30 pessoas. 

Todo o time de VAS, seja produto, dados ou comercial, em situação de storming (Tuckman, 1965) em busca de prazos, entregas, porquês e cobranças. Cenário nada sadio, processos inexistentes e muitos cronogramas sobre linha de receita onde cada um defendia o seu (ou tirando o seu da reta).

‍Passo 1: entender os problemas e engajar o time design.

‍Sentei com os 2 PMs da tribo e discutimos os motivos daquele cenário caótico pós reunião. Propomos sair da empresa por 2h e tomar um café a fim de mapear tudo que o time "precisava" entregar. A única designer existente no time estava por um fio de pedir demissão e tocando praticamente 4 squads sozinha. Os desenvolvedores não conseguiam se organizar e atender a todos as tarefas da sprint. Com a minha chegada, também vieram mais 2 designers para o time de VAS, e assim, todos nós sentamos e desenhamos uma timeline com estimativas de entregas do time de design frente aquele caos de cobranças.

Perguntei às meninas quais as jornadas e tarefas que elas ficariam mais à vontade dado a experiência profissional delas e, assim, montamos em conjunto um roadmap, dividimos as sprints, criamos um trello e compartilhamos com todos uma visão ahead de 2 meses... e obviamente o comercial criticou o prazo.

Minha ação como gestor era deixar o time confiante e mostrar ao gestores do time comercial que todo o discurso de jornada do usuário explicado no onboarding da própria OLX não estava sendo aplicado ali. Todo processo de design e discovery era inexistente, logo, nada seria "codado" sem que os designers fizessem pesquisas com usuários em busca de match do produto (ou não).

A primeira ação foi chamar os executivos de conta de dois bancos para acompanhar como observadores os testes de usabilidade do produto que eles atuavam na tribo de VAS. Curiosos eles foram, e curiosos e animados eles saíram! Pela primeira vez eles de fato estavam tendo contato com os usuários do seu próprio produto. Parece simples, mas muitas empresas não fazem essa aproximação. Como resultado, incluímos na reunião mensal com o parceiro uma sessão só de testes de usabilidade e melhorias de design. 

E logo após, os designers começaram a entender que eles também deveriam e poderiam questionar decisões sem base, bem como olhar com mais afinco as métricas dos produtos e as receitas por trás de cada ação de melhoria do produto.

Uma das iniciativas, por exemplo, foi um seguro de bike (não tinha passado pela pesquisa com usuários). O parceiro na época oferecia seguros a partir de R$ 200 mensais, sendo que na plataforma o ticket médio de uma bicicleta usada era justamente R$ 200.

Agora faltava educar o comercial sobre metodologia de produto e agilidade. 

‍Passo 2: dividir, ajudar e conquistar. 

‍Dois meses após meu ingresso, entrou um novo PM e um novo Gerente de Engenharia (GE) na tribo, sendo os outros 2 PMs mais antigos alocados em outros times. Dado o cenário que design já havia conquistado seu espaço inicial com pesquisas e testes, restava agora a aproximação com produto e tecnologia para ajudar na gestão de produto (e também das expectativas) e solidificar o tripé design + produto + tech.

Ainda havia a sombra das cobranças, afinal, design sozinho não entrega produto algum. A cada reunião semanal, estava claro que o time comercial necessitava entender como a squad funcionava, teorias de priorização, métodos ágeis, etc… e isso não demorou a acontecer. Sessões de refining de negócios com os parceiros, refining técnico com o time, retrospectiva por quarter e classes de estudo sobre agilidade e processos de design aos executivos surgiram até mesmo como etapas do plano de desenvolvimento profissional dentro da empresa.

Não adianta cobrar algo se você não sabe como o time funciona. E nesse ponto, a tríade começou a completar o curso de formação de produto ao comercial. Finalmente o comercial como um todo entendeu que não há como atacar 57 frentes se o fôlego do time só atende 3 iniciativas. Não adianta fechar 14 parcerias se a pesquisa com usuários mostrava que apenas 4 tinham adesão. Não adianta fechar acordos sem que haja um roadmap claro de acordo com a estratégia da empresa naquele quarter, ou até mesmo daquele ano.

A partir desse ponto o comercial entendia que o backlog era vivo, movido por priorizações, match com usuários, esforço da squad e rumando para um caminho de performance do time em um ritmo constante de discovery e delivery contínuo.

Junto como esse movimento, o time de dados passou a entregar mais números e estudos sobre funis e insights, que junto com as pesquisas com usuários, aumentavam a gama de possibilidade de melhoria no produto, assim como, criavam novas oportunidade. Pela primeira vez o comercial fechava acordos com parceiros em conjunto com o time.

‍Passo 3: manter a pegada e não deixar o cachimbo cair 

‍Passado o momento de storming e norming, dava-se direção a fase de performance da tribo. A reunião semanal era guiada pela pauta de iniciativas no trello e discutida dentro do timebox proposto com intensa participação de todos, sempre com a visão de produto/design/tech, análise de receita e muitas informações baseada em dados e não achismos ou top-downs. O comercial atuava em par com a squad e acompanhava o produto de fato, sem ser meramente um atendimento ou agência. O mindset de produto finalmente havia sido aplicado e entendido. 

Durante essa reunião até mesmo algumas ações eram despriorizadas ou pelo time entender que não era o momento ideal para atacar ou que não haveria squad para tocar, sendo replanejada até mesmo com o parceiro sem maiores conflitos. Era nítido a evolução e maturidade do time onde agora se via um grupo unido, em busca de resultados sadios e que finalmente se encaixavam no triple win: usuário / OLX / parceiro, todos estavam ganhando. 

O maior exemplo de conquista de todo time foi durante a pandemia mantermos não só a meta planejada, mas também, batê-la a cada quarter aumentando os índices de satisfação. Conseguimos reter o usuário na plataforma por muito mais tempo, demos mais autonomia a ele e fomos a única tribo a crescer notavelmente na empresa neste ano. 

Após um pouco mais de 1 ano daquela primeira reunião, é muito gratificante estar presente todas as segundas e poder trocar com esse time tão especial. Vale pensar que todos ali cederam seus conhecimentos e acreditaram em uma tribo com mais sinergia. Aprendemos, ensinamos e contribuímos para novos caminhos da tribo em busca dos melhores resultados para nossos usuários, parceiros e para própria OLX.

Como diz Simon Sinek, criamos uma relação de irmãos.